对于一个营销人员来说，多项目同时执行或者同一项目多渠道执行是一件十分常见的事情。对于项目管理者或者执行者而言，了解自己所执行为何事，何者算是完成，应该是基本的项目开始应该存在的基调。这个时候，目标管理就显得十分重要了。

在目标管理的时候，往往管理者会遇到两个常见的阻碍，其一是：所有的都很重要，所以每一个都是目标；其二，部分事情无法量化，使用定性的时候模糊界限，让目标并无法清晰化，也就忽视了目标。这两个情况简单的概括过来说就是：太多与太少。那么如何来进行目标的基本界定以及如何做到不太多的同时又不太少的恰恰好呢？

答案是：基于对标目标的项目本身。

少即是多

目标管理的一个原则，必须是“少即是多”。这个原则的解决了项目之中关于凝聚力以及标准化的问题。在一个项目中，出现多个目标或者标准解释，容易产生多方面的冲突，这对于项目的人员的凝聚力以及行动方向产生绝对的负向影响。

支撑这个原则的两个要素是：愿景以及绝对解释。大部分需要达成的营销项目里边都有一个愿景，这个愿景应该是团队与个人共同一体的。比如说，在一个销售的目标中，达成一个亿的小目标中，团队的整体愿景是达成更高的销售额影响在整个企业中的地位，而个人的愿景则很可能是在这个达成的团队愿景中能够得到自己想要的价值以及影响力。假如，在这个项目中，团队的愿景是获得更多的价值而个人的价值被忽略，那么出现的个体愿景与集体愿景的不同步，结果是可想而知的。所谓的绝对解释是指对执行项目过程中的要素进行绝对化的定义，而不是摸棱两可。有些团队在执行团队目标的时候，使用非解释性的方式来定义考核要素，而采用类似自然法的共同理解的标准，这个时候就会出现由于团队内部每个人的经验，认知的差异导致对目标进行多样化的解释，这显然是对整个团队的项目推进造成精力分散的影响。比如说，在定制一个目标的时候，不能采用“销售额过万”这样的描述。这个描述中，乍一看是说“销售额要超过一万”，实际上，这个目标极其模糊，如果一个团队的营销结果是花费了两万的营销费用达成一万的销售额，那么这个目标是否被曲解了呢？“销售额过万”这个目标应该基于团队在营销过程中可能产生的费用，人员匹配，项目周期，利润率等等细分的考核达成一个绝对化的描述才能够让项目达成最初的愿景。

企业中容易陷入非标准化的目标而导致多目标来避免目标被曲解的陷阱，最常见的莫过于人力资源部门对人员考核的多条款。如何衡量一个员工是否符合公司？一个常规操作是提供多种评价表，这个评价表中存在多种多样的评价语以及多种分数等级，而这些分数等级和分数多数是没有办法量化的个人感觉。更离谱的莫过于相互评价的体系，这种基于人情关系而建立的考核方式，不仅仅破坏了考核的初心，还导致了小范围的人员抱团行为以及群体对立行为，可谓极其愚蠢。那该如何进行员工进行评估是否符合企业价值观或者符合公司的需求呢？一个最简单的方式就是确定岗位愿景以及它的绝对解释。所设岗位，公司希望它达成怎样的成就？这个成就如果用三句话以内描述的话应该如何描述？如果解释这些话语的中核心要素？匹配这些愿景的核心要素中，该岗位的员工是否已经达成？其实，很多企业的考核希望通过多样的形式来达成更为具象的考核，这本身的出发点并没有错，只是方向是让人觉得无法理解的。而造成这种被考核者不爽，考核者又无法得到具体考核的原因，大部分是因为考核者本身对于被考核者岗位的目标的一知半解。

多即是少

在上文中所提及的绝对解释是一个需要重视的点。但是很多人会觉得这个东西太啰嗦了。比如说，如果我要达成一个一个亿的小目标，直接写出“一个亿”在黑板上要比写清楚时间节点，写清楚人员情况，甚至还要在一个亿中写清楚是人民币，美元还是津巴布韦币更为简单。很多人会说：“难道作为一个营销人员还不知道什么叫做一个亿的目标？”很可惜，对于一个外贸人员来说，很可能他就会问出一句，是美金还是人民币？如果是人民币的话，是基于当下的汇率相当的值还是完成时候汇率相当的值？这个时候是否已经出现了分歧？

绝大多数时候是有必要描述清楚目标本身以及所需考核的标准的，哪怕这些文字堆叠起来十分的繁琐。一般的营销目标都会包括：销售额、市场份额、配送范围、发布一定数量的新产品、利润率、营销周期等等。

来看几个比较常规的目标描述：
+ 在未来12个月，将xx品牌的xx产品营销额提高10%；
+ 每个月多接受500个关于Facebook营销的咨询服务
+ 本月订单大于2500元人民币较上个月多20%

以上的目标描述都是较为简单和直接的单一目标描述。但是，在项目的枝叶繁多的时候，需要进行选择的时候，就需要进行另一种方式来描述了。比如说，一个品牌在做Facebook营销推广的时候，从一个新的品牌站点到自然转化的过程，需要经过前期的粉丝铺垫，中期的互动，后期的维系。不同的时间节点需要不同的衡量目标，所要采取的行动也就有所不同了。在这个时候，对不同阶段的绝对解释也就更加显得重要，到底什么是阶段，周期多长，到底什么样的内容产生叫做互动，到底什么叫做维系。

这个时候的目标管理就是不仅仅是一句达成什么结果这么简单。这个时候可以借助一些小工具来进行管理目标。

OKRs

OKRs应该是这几年比较火爆的一个概念，但是当前，相比于用于营销的目标管理而言，用于人力资源管理的方向在国内更为受欢迎。其实这个概念最早还是用于衡量目标重要性排序以及达成目标的标准。关于OKRs更多的内容可以点击这里。

作为衡量关键性指标的OKRs，它的主要的目的在于找出核心关键目标值，并且匹配其核心指标。在这个过程中，需要分析者通过分析愿景的达成基准，并且对其清晰划分。核心提示: 关键结果通常都是要量化的，这样你可以衡量达成率，它们不一定需要说明团队如何来达成，而只是提出目标数字。在OKRs的搭建中，并不需要做到SMART原则的方方面面，但是还是满足一个原则标准，那就是MECE原则。

以下是一个简化版的OKRs模板：

目标: 提升xx产品用户基数（0.5分）
关键结果:
+ 增加平均每日访问数到2,000
+ 月度独立访问量达到45,000

目标: 从用户那里得到xx产品有用的佐证（0.34分）
关键结果:
+ 提升升级转化率到10%
+ 提升月活用户率到30%
+ 70%的新用户至少回答10个问题。

OGSM

OGSM 是一个能够协助将目标分解由愿景层级到执行层级的目标管理工具。更多OGSM内容可以点击这里。

与OKRs不一样的方向在于，OGSM能够更为详细地驱动项目由外到内更为具象化，更为系统化地构建项目的目标达成线路。与此同时，与OKRs一样的是，OGSM方法的核心理念一样是共同创造，通过共同创造，项目内部各团队成员间增强凝聚力，提高执行力。

以下是一个标准化的OGSM的模板：

长期目标	XX品牌实现年度利润增长
短期目标	策略	方法
		控制面板	行动计划
利润增长：在xx市场份额年增长率达到2%	通过品牌故事打动顾客	80%的顾客了解品牌故事	围绕品牌价值开展内部头脑风暴，提出与品牌价值相符的传播理念

最后的最后

目标管理本身核心重点理应是基于项目本身预期达成的愿景，而过多花时间处理花里胡哨的管理工具反而是成为了工具人，而为目标管理者。对于以上所描述的两种工具，会以更详细的文本来进行描述。